Năm 2000, Blockbuster từ chối mua startup Netflix với giá 50 triệu USD. Sau đó 10 năm, Blockbuster phá sản còn Netflix trở thành công ty cung cấp dịch vụ truyền hình trực tuyến hàng đầu của Mỹ.
Năm 2000, nhà sáng lập Reed Hastings của công ty còn non trẻ Netflix đã tới Dallas để đề xuất hợp tác với gã khổng lồ Blockbuster.
Theo đó, Netflix sẽ sử dụng kho video của Blockbuster online và quảng cáo thương hiệu cho hãng.
Đổi lại, Blockbuster sẽ cung cấp dịch vụ Netflix trong các cửa hàng của mình.
Khi đề xuất ý tưởng này, ông Reed Hasting đã bị CEO John Antioco và ban điều hành Blockbuster cười nhạo.
Sau đó 10 năm, Blockbuster phá sản còn Netflix hiện là công ty có tổng giá trị khoảng 28 tỷ USD (ước tính vào năm 2014), cao gấp 10 lần so với tổng giá trị của Blockbuster vào thời đỉnh cao.
Ngày nay, nhiều chuyên gia và nhà đầu tư cho rằng CEO Hasting là một thiên tài trong mảng truyền hình trực tuyến và coi ông Antioco của Blockbuster là một kẻ ngốc.
Giám đốc điều hành Antioco trên thực tế là một CEO tài ba với bề dày thành tích. Ông đã tăng gấp đôi doanh thu của Blockbuster trong thời gian mình nắm quyền điều hành. Tuy vậy, thậm chí với kinh nghiệm làm việc lâu năm của mình, CEO Antioco vẫn không đủ “tầm nhìn” để nhận ra những rủi ro tiềm tàng khiến Blockbuster sụp đổ.
Khi ông lớn coi thường Startup
Khi CEO Hasting bay tới Dallas với ý tưởng hợp tác vào năm 2000, hãng Blockbuster đã là một ông lớn trong ngàng công nghiệp cho thuê băng đĩa, video.
Tại thời kỳ đỉnh cao, tập đoàn này có 60.000 nhân viên với 9.000 cơ sở cho thuê băng đĩa và hàng triệu khách hàng, ngân sách marketing của hàng luôn ở mức cao và hoạt động của công ty cũng đang khá tốt. Đặc biệt, Blockbuster khi đó gần như thống trị ngành công nghiệp cho thuê băng đĩa và đè bẹp hầu như mọi đối thủ.
Vì vậy, chẳng có gì ngạc nhiên khi CEO Antioco không chấp nhận hợp tác với Netflix bởi điều này đồng nghĩa Blockbuster sẽ phải chia sẻ lợi nhuận thị trường cho thuê băng đĩa. Chắc chắn không có nhà điều hành nào muốn chia sẻ doanh thu thị trường khi họ đã rất vất vả để gây dụng vị thế trên đó.
Tuy vậy, Blockbuster có một nhược điểm tiềm tàng không hiện rõ vào thời điểm đó. Khi khách hàng thuê băng đĩa của Blockbuster và chậm trả theo hạn, họ sẽ bị phạt một khoản phí và đây là một khoản doanh thu khá lớn trong mô hình hoạt động của công ty. Rõ ràng, lợi nhuận của Blockbuster chịu ảnh hưởng khá lớn từ những khoản phí phạt trả chậm này.
Trong khi đó, Netflix có nhiều lợi thế cạnh tranh hơn. Bởi hãng không có nhiều chi nhánh nên công ty hạ thấp được chi phí thuê địa điểm, qua đó cung cấp cho khách hàng những lựa chọn dễ chịu hơn.
Thay vì thu phí thuê video, hãng đề nghị khách hàng trả tiền theo một khoảng thời gian nhất định để có thể sử dụng dịch vụ. Như vậy, người tiêu dùng có thể thuê, xem bất kỳ video nào vào bất cứ lúc nào và trong bao lâu tùy thích mà không phải lo đến phí trả quá hạn.
Bên cạnh đó, Netflix tập trung vào chiến lược tăng số lượng phim khách hàng có thể xem và khuyến khích người dùng xem thêm. Đây là một trong những nguyên nhân chính khiến Netflix ngày nay đe dọa cả các công ty truyền hình. Trong khi đó, Blockbuster chỉ tập trung vào cho thuê những bộ phim mới nhất và thu phí phạt chậm trả.
Vào thời điểm đó, Netflix dù cung cấp dịch vụ tốt hơn những cũng chỉ được coi là một startup và chưa được nhiều chuyên gia đánh giá cao. Khi đó, Blockbuster cũng không có dự định thay đổi mô hình kinh doanh vốn đang hoạt động tốt chỉ để cạnh tranh với một hãng nhỏ.
Tuy vậy, rõ ràng Netflix đã manh nha những dấu hiệu có thể ảnh hưởng đến tương lai của Blockbuster.
Mô hình tăng trưởng
Mặc dù cung cấp dịch vụ với nhiều tiện ích hơn Blockbuster nhưng Netflix cũng có nhiều điểm yếu. Công ty không có nhiều mối quan hệ với các hãng phát hành đĩa. Vì vậy, chi phí trả cho những công ty có bản quyền phim của Netflix cao hơn Blockbuster thời đó.
Ngoài ra, Netflix không có nhiều cửa hàng đại lý để giải quyết khiếu nại cũng như cung cấp các video tại chỗ theo nhu cầu của khách hàng.
Với tốc độ Internet thời đó, nhiều người thuê video không thể xem trực tuyến và muốn đến các đại lý của Netflix để thuê trực tiếp.
Hơn nữa, do hầu hết các video trực tuyến được Netflix gửi bằng email thời đó nên phương thức hoạt động tương đối phức tạp. Trong khi đó, khách hàng chỉ việc tạt qua các cửa hàng của Blockbuster sau giờ làm và thuê băng đĩa về nhà thưởng thức.
Bất chấp những nhược điểm đó, người tiêu dùng vẫn cảm nhận được những lợi ích mà Netflix đem lại và ban đầu lan truyền về dịch vụ của công ty. Tại thời điểm đó, một số người vẫn thích đến các cửa hàng băng đĩa của Blockbuster hơn để trải nghiệm cảm giác thuê được một bộ phim hay. Do đó nhiều khách hàng sử dụng dịch vụ của Netflix chỉ mang tính chất thăm dò.
Tuy nhiên, khi sử dụng Netflix, họ bắt đầu thực sự ưa thích dịch vụ này và lan truyền chúng cho những người khác.
Theo những nghiên cứu khoa học, đây là một hiện tượng hành vi tập thể. Mới đầu, nhiều người tiêu dùng sẽ nghi ngờ khi một dịch vụ hay sản phẩm mới ra đời.
Mặc dù vậy, khi khách hàng bắt đầu dùng thử và cảm nhận được những lợi ích mà họ nhận được, chính những người không tin tưởng nhất vào dịch vụ mới lại là nhóm người tiêu dùng có động lực để thử nhất. Trong một số trường hợp, hiện tượng có khả năng sẽ giúp sản phẩm hay dịch vụ mới được lan truyền nhanh chóng.
Trong thập niên 60, chuyên gia Everett Rogers đã có những công trình nghiên cứu về hành vi này và đi đến một biểu đồ như sau:
Khi một sản phẩm dịch vụ mới ra đời, không có nhiều người dùng tin tưởng chúng và thị phần cũng khá thấp. Tuy nhiên, nếu dịch vụ này đủ tốt để thu hút người dùng, số khách hàng muốn thử và thị phần sẽ tăng lên trong giai đoạn tiếp theo.
Khi ngày càng nhiều khách hàng dùng thử và chấp nhận sản phẩm, những người tiêu dùng còn lại sẽ dễ dàng chấp nhận chúng hơn. Cuối cùng, khi thị phần của công ty đã lớn, hầu hết mọi người đã quen dịch vụ này và nhu cầu “dùng thử” sẽ giảm xuống.
Thật không may, công trình nghiên cứu trên dựa trên nhiều giả định và có thể không chính xác trên thực tế. Nhiều Startup chỉ có thể dừng ở giai đoạn 1 hoặc 2 trước khi được đại đa số người tiêu dùng chấp nhận cũng như tăng thị phần trên thị trường.
Ngoài ra, thời gian cho mỗi giai đoạn phát triển của sơ đồ trên là không rõ, chúng có thể là vài tháng hoặc vài năm tùy thuộc vào yếu tố khác.
Hiện không rõ liệu CEO Antioco có nghiên cứu về mô hình trên hay không nhưng vào năm 2004, chỉ 6 năm trước khi Blockbuster phá sản, vị giám đốc này đã cảm nhận được mối nguy hiểm từ Netflix và bắt đầu muốn thay đổi phương thức hoạt động của công ty.
Dẫu vậy, không phải lúc nào các nhà lãnh đạo cũng có thể làm theo ý mình và lường trước được những gì sẽ xảy ra.
Sự trớ trêu của số phận
Tại thời điểm đỉnh cao 2004, Blockbuster vẫn cho rằng Redbox, một công ty cho thuê băng đĩa là đối thủ chính của mình. Tuy vậy, CEO Antioco với quyền giám đốc điều hành và uy tín của mình đã thuyết phục ban quản trị rằng Netflix mới là mối nguy hiểm công ty cần quan tâm.
Sau đó, ông Antioco đã quyết định xóa bỏ khoản phí phạt trả chậm vốn làm phiền lòng khách hàng đồng thời đầu tư mạnh vào mảng cho thuê trực tuyến nhằm giữ gìn thương hiệu Blockbuster trong tương lai.
Động thái của vị CEO này đã vấp phải nhiều phản đối trong công ty. Đồng nghiệp của ông Antioco là ông Jim Keyes là người phản đối mạnh mẽ nhất quyết định thay đổi này. Ông Keyes chỉ ra rằng động thái loại bỏ phí phạt trả chậm sẽ khiến công ty mất 200 triệu USD và quyết định đầu tư thêm 200 triệu USD vào mảng cho thuê trực tuyến Blockbuster Online sẽ làm lợi nhuận của tập đoàn giảm mạnh.
Thậm chí, nhà đầu tư nổi tiếng Carl Icahn, đồng thời là cổ đông của Blockbuster khi đó cũng nghi ngờ những quyết định của CEO Antioco.
Cuối cùng, ông Antioco cũng khiến hội đồng quản trị mất niềm tin và bị thay thế bởi ông Keyes vào năm 2005. Ngay lập tức, vị giám đốc mới đảo ngược những quyết định của ông Antioco nhằm tăng lợi nhuận của Blockbuster và làm hài lòng cổ đông.
Sau đó 5 năm, Blockbuster chính thức phá sản.
Ngày nay, nhà đầu tư nổi tiếng Icahn cũng phải thừa nhận rằng nếu ông Antioco vẫn nắm quyền điều hành, có thể mọi chuyện sẽ khác.
Nếu nhìn vào trường hợp của Blockbuster, nhiều chuyên gia thấy bóng dáng của Nokia và Apple. Khi Nokia còn ở thời kỳ đỉnh cao, hãng không thèm để ý đến Apple bởi hai công ty hoạt động trên những mảng khác nhau.
Tuy nhiên, ngay cả khi Apple tiếp cận thị trường điện thoại di động với các iPhone đời đầu, Nokia cũng không đặt sự quan tâm cần thiết đến mối nguy hiểm này. Thay vào đó, công ty vẫn trung thành với chiến lược thay đổi mẫu mã sản phẩm di động thay vì cải tiến chúng lên một tầm cao mới.
Dù sau này hãng nhận ra sai lầm của mình và cố gắng thay đổi, nhưng tình hình lúc đó đã qua muộn và chiến lược của công ty cũng không còn thích hợp. Cuối cùng, Nokia bị mua lại bới Microsoft còn Apple trở thành hãng sản xuất smartphone hàng đầu thế giới.
theo cafebiz.vn
Bài này đã được đọc 3642 lần!