Bạn sẽ đọc khoảng: 3 phút

Từ “bottom line” luôn luôn là nỗi ám ảnh cho mọi lãnh đạo dù to hay nhỏ ở những quốc gia phương Tây.

Ngay ở đây, tôi thấy cần cảnh báo bạn đọc: doanh nghiệp Việt Nam nói chung có rất ít điểm tương đồng với doanh nghiệp của các nước tân tiến nhất bên Bắc Mỹ hoặc Tây Âu.

Ở những nước đó, các nhân viên luôn luôn làm việc với một số yếu tố có sẵn trong ADN, họ chẳng cần được đào tạo thêm về những kỹ năng này, nhất là chung quanh họ có một môi trường lành mạnh, vừa khuyến khích vừa cảnh giác.

Những người này ngay từ khi sinh ra đều hiểu những điều mà số đông chúng ta ở Việt Nam còn cần được đào tạo. Ðó là:

Hiểu khái niệm “chỉ tiêu là để vượt”! Ở doanh nghiệp chúng ta thì thường hiểu những chỉ tiêu như cột mốc để cố gắng đi tới. Sự cố gắng là gần đủ để được ghi nhận công lao cho dù chỉ tiêu đạt hay không.

Ảnh minh hoạ. Nguồn: Tima Miroshnichenko/Pexels.
Ảnh minh hoạ. Nguồn: Tima Miroshnichenko/Pexels.

Trong suốt thời kỳ lãnh đạo các tập thể lớn bên châu Âu, tôi chưa bao giờ nhận được sự khoan hồng khi không đạt được các chỉ tiêu, bất chấp những rủi ro xảy ra ngoài ý muốn, trừ những trường hợp thực sự bất khả kháng.

Tôi cũng chưa từng thấy một lãnh đạo nào vẫn yên ổn tại vị nếu hai năm liên tiếp không đạt được chỉ tiêu, cho dù họ không phạm lỗi, lớn hay nhỏ. Ở đây, tôi xin nhắc nhở các bạn tại Việt nam rằng trong các doanh nghiệp Âu Tây, chỉ cần có “triệu chứng” cho thấy chỉ tiêu khó đạt là còi cảnh báo đã kêu ngay rồi.

Người Âu Tây sẵn sàng tha thứ một lần chỉ tiêu không đạt, nhưng họ sẽ không tha thứ, không khoan hồng nếu một lãnh đạo nào đó cố tình giấu giếm khuynh hướng xấu hơn dự báo, cho dù chỉ trong một thời gian ngắn.

Hễ nói đến ngân sách thì ôi, từ “bottom line” luôn luôn là nỗi ám ảnh cho mọi lãnh đạo dù to hay nhỏ ở những quốc gia này. Vượt ngân sách chi tiêu ở nước tư bản thuần túy sẽ bị xem là một tội rất nặng, vì lúc xây dựng ngân sách, mọi thứ đã được cân nhắc, và nhất là đã được thương thuyết kỹ lưỡng giữa mọi cấp của công ty.

Có thể nói rằng mọi người cao hay thấp trong công ty đều đã cho ý kiến, được nêu rõ những khó khăn trong sự vận hành rồi mới chính thức chấp thuận ngân sách được giao phó. Mọi người đã nhất trí về tính khả thi của ngân sách mới.

Tổng ngân sách đã được công khai thật long trọng cho báo đài chuyên môn, thị trường chứng khoán đã ghi nhận những dự báo của doanh nghiệp nhiều khóa tài chính trước. Thành thử, khi lợi nhuận không đạt đúng hoặc vượt dự báo thì cổ phiếu của công ty sẽ dễ dàng mất 10, 15 phần trăm.

Cổ đông trong doanh nghiệp lớn sẽ mất mấy chục tỷ đôla do lỗi của một vài lãnh đạo đơn lẻ thiếu cảnh giác. Tôi để cho bạn đoán thử chuyện gì sẽ xảy ra khi có những ngộ nhận và sai sót như thế.

Vào những buổi tổng kết của Hội đồng Quản trị, kiểm toán viên nội bộ sẽ đóng vai một công tố viên sẵn sàng buộc tội, và họ sẽ không để sót bất kỳ chi phí nào mà không được lý giải cặn kẽ. Tại Việt Nam, trải nghiệm của tôi với rất nhiều doanh nghiệp là mỗi bước đi đều gieo khá nhiều hoang phí mà không ai thực sự kiểm soát (hoặc muốn kiểm soát) “ngay lúc đó, ngay tại chỗ”.

Khả năng dự báo là một đòi hỏi trên sức tưởng tượng tại châu Âu, châu Mỹ. Hãy lấy một ví dụ vào thời tôi còn điều hành. Mỗi năm, tôi phải dự báo doanh thu, lợi nhuận cho hai năm trước mặt và phải ước lượng khuynh hướng phát triển của công ty cho ba năm sau đó.

Nói ngắn gọn là phải thưa với Hội đồng Quản trị về những thành quả mà chính mình sẽ gặt hái được trong viễn cảnh 5 năm. Ðó là khoảng thời gian quá xa quá dài, có biết bao biến số, rủi ro, nhưng Hội đồng Quản trị vẫn khư khư giữ chặt những đòi hỏi của họ.

Hễ đưa ra mục tiêu thấp quá thì mình bị hạch tội không hiếu chiến, hoặc đơn giản hơn, mình bị giải nhiệm trước niên khóa. Nhưng khi đưa ra mục tiêu cao quá thì khi hạn kỳ tới nơi, mình sẽ không đạt được và sẽ bị cách chức.

trích: Cơn lốc quản trị – Phan Văn Trường

Bài này đã được đọc 80 lần!