I. Quá trình tiến triển của tư duy quản lý

Quản lý có cội nguồn từ xa xưa, gắn liền với cuộc sống và hoạt động chung của con người trong xã hội. Quản lý ra đời như một tất yếu khách quan để kiểm soát và phối hợp hoạt động giữa các cá nhân, các nhóm người trong xã hội để mang lại các lợi ích mong muốn. Tư duy quản lý liên tục tiến triển vì kỹ thuật, thiết chế và con người luôn thay đổi. Tìm hiểu các ý tưởng, đúc rút bài học kinh nghiệm từ quá khứ và trong hiện tại là điều vô cùng quan trọng để lãnh đạo và quản lý hiệu quả, thích ứng với môi trường kinh tế – xã hội đang thay đổi hiện nay. Phần này khái lược các ý tưởng, lý thuyết, thực tiễn và trào lưu quản lý trong bốn giai đoạn chính của tiến trình phát triển tư duy quản lý – đó là: (1) Giai đoạn ban đầu (Early Management Thought); (2) Giai đoạn Quản lý theo (dựa trên) Khoa học (The Scientific Management Era); (3) Giai đoạn Con người Xã hội (The Social Person Era); và (4) Giai đoạn hiện đại (The Modern Era).

1) Tư duy Quản lý Ban đầu:

Tư duy quản lý giai đoạn này xuất hiện cùng những thay đổi về môi trường kinh tế, xã hội và chính trị thời Cách mạng Công nghiệp (trước khi hình thành trường phái Quản lý theo Khoa học). Các nhà nghiên cứu tiên phong đã định hình nên Tư duy Quản lý Ban đầu trong quá trình tìm kiếm giải pháp khắc phục những vấn đề phát sinh từ hệ thống công xưởng. Tư duy quản lý ban đầu quan niệm rằng người ta thường tìm cách thỏa mãn các nhu cầu và nguyện vọng đa dạng của mình thông qua các hoạt động có tổ chức. Công tác quản lý vừa nhằm hoàn thành mục tiêu của tổ chức vừa giúp các thành viên đạt được lợi ích của họ. Môi trường văn hóa  (bao gồm các mặt kinh tế, xã hội và chính trị) có tác động, ảnh hưởng quan trọng đến con người, tổ chức và hoạt động quản lý. Một số nghiên cứu trước đó đã gắn yếu tố cá nhân với tổ chức, nhưng còn đánh giá thấp hoạt động kinh tế và có cách nhìn thiển cận về chức năng quản lý.

Cách mạng Công nghiệp đã hình thành nên hệ thống công xưởng cùng với một số đặc tính văn hóa của mình, đặt ra những vấn đề quản lý mới; bao gồm: (1) các vấn đề của tổ chức và phương pháp sử dụng công nghệ, nguyên vật liệu, vận hành tổ chức, áp dụng các quy trình sản xuất một cách hiệu suất; (2) các vấn đề liên quan đến con người như xây dựng, phát triển, khích lệ và kiểm soát hành vi nhân viên hướng tới mục đích đã định; và (3) các vấn đề quản lý tổng hợp cả hai loại trên nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Một số nhà nghiên cứu đã chú trọng tìm hiểu tầm quan trọng của tổ chức, phương pháp quản lý và vai trò con người trong tổ chức. Đặc điểm môi trường văn hóa giai đoạn này có ảnh hưởng lớn đến các nghiên cứu của họ. Ví dụ như, Charles Babbage đề cập đến các vấn đề con người trong công xưởng nhưng chủ yếu quan tâm phân tích về mặt công nghệ và hoạt động sản xuất. Robert Owen đi sâu vào ảnh hưởng của công nghiệp hóa lên con người. Henry Varnum Poor đề cập đến hệ thống hóa đường sắt nhưng có phân tích sự tương tác giữa tổ chức, phương pháp với con người.

2) Tư duy Quản lý theo Khoa học:

 giai đoạn này tính từ khi khởi đầu công trình của Frederick W. Taylor cho đến thập niên 1930. Tư tưởng của Taylor và một số nhà nghiên cứu như Carl Barth, H. L. Gantt, Frank và Lillian Gilbreth, Morris Cooke, và Harrington Emerson đã hình thành nên tư duy quản lý chủ đạo cho giai đoạn này, với nội dung nổi bật về tính hiệu suất và hệ thống hóa. Xuất hiện một số nghiên cứu về hành vi, mở đầu cho trào lưu các mối quan hệ trong công nghiệp. Henri Fayol và Max Weber có những công trình nghiên cứu lớn nhưng cống hiến của họ chỉ được tôn vinh vào giai đoạn sau này. Quản lý theo Khoa học không phải là một phát minh; đó là sự tổng hợp, một bước tiến trong tư duy quản lý. Charles Babbage là người đặt ra yêu cầu phải tiếp cận duy lý, có hệ thống đối với công tác quản lý; nhưng Taylor mới là người tổng hợp, giúp áp dụng trên thực tế cách thức quản lý có hệ thống.

Quản lý theo Khoa học không chỉ đơn giản là nghiên cứu về phương pháp quản lý và thời giờ làm việc; đó là triết lý sâu sắc về quản lý nguồn nhân lực và các nguồn lực khác trong một thế giới công nghệ tiên tiến, khi con người đã giành được sự kiểm soát đối với môi trường của mình tốt hơn nhiều so với trước đó. Khi có được quyền lực nhiều hơn đối với thế giới vật chất, con người thường tìm cách hướng sang các mục tiêu lý tính hơn. Taylor đã có ý tưởng vĩ đại để thực hiện điều này – thông qua một cuộc cách mạng trí tuệ, dựa trên khoa học chứ không phải ý thích nhất thời, hướng tới sự cân bằng và công tác phối hợp. Một số chỉ trích coi Taylor là người lý tưởng hóa, nhưng mong muốn của ông về triển vọng đạt được tính cân bằng trong công nghiệp, cải thiện cho các cá nhân và tăng năng suất đã được thừa nhận rộng rãi. Những người tiếp bước Taylor, bằng cách này hay cách khác, đã vận dụng thành quả nghiên cứu về tính hợp lý vào trong lĩnh vực giáo dục công nghiệp, tăng cường kiến thức hàn lâm đối với công tác quản lý, nâng cao năng suất và dịch vụ cho xã hội thông qua công nghiệp. Taylor và những nhà nghiên cứu cùng trường phái là sản phẩm của một giai đoạn với đặc điểm: về mặt kinh tế, cố gắng sử dụng nguồn lực một cách duy lý; về mặt xã hội, chấp thuận những nỗ lực của cá nhân và khen thưởng đối với họ; và về mặt chính trị, khuyến khích sự thăng tiến trên cơ sở nâng cao năng suất, hiệu suất. Việc ứng dụng các thành tựu nghiên cứu của trào lưu này đã giúp nền kinh tế, văn hóa, xã hội, chính trị giai đoạn này phát triển mạnh mẽ.

3) Tư duy Con người Xã hội:

 Khó có thể xác định một cách tuyệt đối chính xác mốc khởi đầu và kết thúc của từng giai đoạn trong tư duy quản lý vào một năm, tháng cụ thể nào. Đó là vì những trào lưu và chủ đề tư tưởng hòa quyện với nhau, được ghi dấu bởi một số bước chuyển đổi có thể lớn hay nhỏ trong tư duy quản lý. Các ý tưởng trong giai đoạn Con người Xã hội phản ánh một triết lý mới trong quản lý hơn là một dấu ấn cụ thể nào về hoạt động quản lý. Con người Xã hội hình thành vào cuối giai đoạn Quản lý theo Khoa học nhưng cho tới thập niên 1930 mới được thừa nhận rộng rãi. Giai đoạn này diễn ra trong thời kỳ đầu của Đại Suy thoái (1929), trong bối cảnh công nghệ và truyền thông tiên tiến hơn, hình thành thị trường quốc tế, lực lượng lao động đa dạng, được đào tạo tốt hơn, và nhận thức về mối quan hệ giữa doanh nghiệp và xã hội được nâng cao. Vai trò của chính phủ, sự tăng trưởng, sức mạnh quyền lực và sự bảo đảm pháp lý đối với lao động có tổ chức được quan tâm nhiều hơn trong quá trình ra quyết định quản lý. Nhà quản lý quan tâm nhiều hơn đến con người thay cho quy trình sản xuất (hoạt động). Công tác quản lý do vậy trở nên phức hợp hơn. Giai đoạn này nổi bật với những nghiên cứu về mối quan hệ con người, hành vi ứng xử công nghiệp và quan điểm của giới quản lý cấp cao đối với tổ chức. Trước tiên là nghiên cứu Hawthrone (tiến hành trước và trải qua thời gian đầu của cuộc Đại suy thoái) và triết lý non trẻ của Mayo. Tiếp đó, công trình của Mary Parker Follett và Chester Barnard cho thấy một số nghiên cứu độc đáo về thẩm quyền và sự hòa nhập xã hội trong tổ chức. Bên cạnh cách tiếp cận của tổ chức đối với các vấn đề quản lý, cách nhìn nhận của giới lãnh đạo cấp cao được thể hiện qua công trình của R. C. Davis (giới thiệu quy trình của Fayol trong “Tài liệu về Hành chính”) và qua nỗ lực tổng hợp các Nguyên tắc Quản lý của Urwick.

Ngay từ thập niên 1920, trước khi có các nghiên cứu Hawthrone, khi Quản lý theo Khoa học là chủ đề chủ đạo, các nhà xã hội học và tâm lý học xã hội đã đưa ra những ý tưởng về chủ nghĩa hành vi trong quản lý. Mary Follett đã giới thiệu cách tiếp cận nhóm đối với các vấn đề quản lý. Chester Barnard bổ sung nội dung nghiên cứu xã hội học đối với tổ chức chính thống, tổng hợp nội dung về các mối quan hệ con người, phân tích làm rõ sự khác biệt giữa tính hiệu quả và tính hiệu suất. Tiếp đó, nghiên cứu Hawthrone làm sâu sắc hơn trào lưu các mối quan hệ con người, dẫn đến chủ đề Con người Xã hội, góp phần khám phá phương diện mới trong công việc của nhà quản lý. Nghiên cứu Hawthrone tạo nên bước chuyển trong tư duy quản lý như sau: (1) quan tâm vào khía cạnh con người hơn là sản xuất (hoạt động); (2) giảm bớt nghiên cứu về cơ cấu tổ chức cứng nhắc, quan tâm thỏa mãn các nhu cầu của con người; (3) coi khích lệ bằng tài chính chỉ là một phần trong tổng thể các hình thức tạo động lực chung; và (4) quan tâm nhiều đến tính phi lô-gic của tình cảm hơn là tính lô-gic của hiệu suất. Nghiên cứu hậu- Hawthrone cho rằng có hai cách tiếp cận về quan hệ con người. Các nghiên cứu vi mô thiết lập khung nghiên cứu về con người trong các nhóm, mặc nhiên công nhận hệ thống thang bậc các nhu cầu của con người, cho rằng lãnh đạo là sự tương tác, theo tình huống, trong một nhóm. Các học giả theo nhánh vĩ mô như W.F. Whyte, George Homans và E. W. Bakke đi sâu tìm hiểu về sự hội nhập của hệ thống chính thống với hệ thống không chính thống, góp phần hình thành Hành vi của Tổ chức và Lý thuyết Tổ chức trong giai đoạn hiện đại sau này. Qua đó, cho thấy tư duy quản lý trong giai đoạn Con người xã hội là sản phẩm của môi trường văn hóa với những đặc điểm như: đề cao các kỹ năng con người, kỹ năng mang tính xã hội hơn là các kỹ năng mang tính kỹ thuật; chú trọng tạo cho nhân viên cảm thấy có ý nghĩa khi thuộc về một tổ chức thông qua hoạt động nhóm và khối đoàn kết xã hội; và quan tâm đến sức mạnh của công bằng, bình đẳng thông qua tổ chức công đoàn, cách thức lãnh đạo có sự tham gia và hợp nhất tổ chức chính thống với hệ thống xã hội trong công xưởng.

4) Tư duy quản lý giai đoạn hiện đại: 

tính từ thập niên 1950, dựa trên cách tiếp cận định lượng (quantitative), cách tiếp cận hệ thống (systems), cách tiếp cận quản lý chất lượng toàn diện (total quality management), cách tiếp cận tổ chức học tập và quản lý tri thức (learning organization and knowledge management), lý thuyết xây dựng nhóm (team building), lý thuyết về tình trạng hỗn loạn (chaos), lý thuyết về hệ thống mở (open system), và lý thuyết/cách tiếp cận ngẫu nhiên (contingency). Giai đoạn này diễn ra trong bối cảnhtoàn cầu hóa, phát triển mô hình hợp tác công tư, vừa cạnh tranh vừa hợp tác, vừa thuận lợi vừa thách thức; khoa học công nghệ tiến bộ như vũ bão; thế giới không chỉ ‘phẳng’ mà còn thay đổi nhanh chóng, khó lường; tính phức hợp đạo đức, đa dạng văn hóa, đa dạng lực lượng lao động gia tăng; đặt ra nhiều yêu cầu về trách nhiệm xã hội của các tổ chức. Tư duy quản lý giai đoạn hiện đại là sản phẩm của quá trình tiến triển tiếp nối từ bốn lĩnh vực nghiên cứu: (a) lý thuyết quản lý chung; (b) lý thuyết hành vi; (c) tiếp cận vấn đề trên cơ sở khoa học và lượng hóa; và (d) nghiên cứu về quản lý trong một hệ thống mở. Từng lĩnh vực trong bốn hướng nghiên cứu trên đã và đang hướng tới nâng cao nhận thức về mục đích, chức năng và phạm vi của quản lý; cải tiến việc thực thi của tổ chức; tăng cường hiểu biết về con người; cân bằng giữa nhu cầu của các cá nhân và nhu cầu của tổ chức (vì mỗi bên đều theo đuổi mục tiêu của mình); và xem xét tổ chức trong mối liên hệ với môi trường kinh tế, xã hội và chính trị.

(a) Lý thuyết quản lý chung (General Management Theory) được quan tâm nhiều khi các tổ chức ngày càng lớn mạnh và đa dạng hơn, nhiều nhà chuyên môn sâu gia nhập các tổ chức, nhu cầu phát triển công nghệ và thị trường sau chiến thế giới lần thứ II tăng lên, và quá trình ra quyết định trở nên phức hợp hơn. Cách tiếp cận về quy trình quản lý được hình thành. Kinh nghiệm của Nhật Bản và của một số tổ chức có phương thức quản lý tốt được đúc rút nhằm nâng cao kết quả thực thi. Lập kế hoạch (Planning) tiếp tục được coi là chức năng nền móng của công tác quản lý, được bổ trợ từ kết quả nghiên cứu về chính sách và chiến lược kinh doanh. Công tác tổ chức (Organizing) trong quản lý truyền thống tiếp tục được quan tâm nghiên cứu. Công tác nhân sự (Staffing) có bước chuyển từ quản lý nhân sự (Personnel management) sang quản lý nguồn nhân lực (Human resource management). Chức năng định hướng/lãnh đạo (directing/leading) có xu hướng tìm hiểu hành vi nhóm, động cơ thúc đẩy, nghệ thuật lãnh đạo, và các vấn đề của con người trong tổ chức. Kiểm soát (Controlling) chú trọng cung cấp thông tin cho công tác quản lý nhằm đo lường, đánh giá và có hành động khắc phục.

(b) Hành vi của tổ chức (Organizational Behavior and Theory) tiếp tục phát triển trên cơ sở cách tiếp cận nhân bản, chú trọng các mối quan hệ con người, lấy con người làm trung tâm; xem xét hai xu hướng: (1) phân tích vi mô về hành vi con người (động lực làm việc, động thái nhóm, công tác lãnh đạo); và (2) nghiên cứu vĩ mô về sự hòa nhập giữa hệ thống xã hội và hệ thống kỹ thuật, tạo sự hài hòa giữa nhu cầu, ước vọng của nhân viên với mục tiêu, yêu cầu của tổ chức. Các nhà khoa học từ các trường kinh doanh mang đến nhiều nội dung, ý tưởng và công cụ tìm hiểu các mối quan hệ con người; đề cao triết lý về tính nhân bản trong tổ chức, yêu cầu tái thiết kế tổ chức, tạo điều kiện cho sự phát triển của cá nhân. Họ cho rằng tổ chức vừa phải linh hoạt để phù hợp với môi trường thay đổi vừa phải đáp ứng những yêu cầu chính thống để đạt được mục tiêu đề ra. Tổ chức và con người là không thể tách rời mà phụ thuộc lẫn nhau. Giả định của nhà quản lý về con người có ảnh hưởng lớn đến cách quản lý (Lý thuyết X, Lý thuyết Y, Lý thuyết Z, Tháp nhu cầu của Maslow, Lý thuyết hai nhân tố, Lý thuyết về bản sắc xã hội). Từ đó, thiết kế công việc (Job design) phải mở rộng sự tham gia của nhân viên, thiết lập các mục tiêu để thúc đẩy nhân viên tự hiện thực hóa một cách hiệu quả. Lý thuyết tổ chức phải tìm kiếm cách thức giúp các cá nhân cũng như tổ chức đạt mục tiêu của mình.

(c) Quản lý trên cơ sở khoa học và lượng hóa: Trong điều kiện khoa học-công nghệ, đặc biệt là truyền thông-thông tin, kỹ thuật số phát triển vượt bậc, tư duy giai đoạn hiện đại nổi bật với việc xem xétmột cách khoa học và hệ thống đối với công tác quản lý. Nghiên cứu về sự vận hành (Operations research) được coi là cách tiếp cận khoa học ban đầu đối với việc giải quyết vấn đề, nhằm lý giải, dự đoán và kiểm soát các sự kiện. Quản lý sản xuất kiểu truyền thống được cải tiến với góc nhìn rộng lớn hơn của quản lý sản xuất/hoạt động (production/operations management) dựa trên các kỹ thuật thống kê và toán học tiên tiến. Tiến bộ trong công nghệ vi tính và sự tinh xảo trong phương pháp lượng cũng ảnh hưởng sâu sắc đến công tác giáo dục đào tạo các nhà quản lý tương lai. Từ các tri thức chuyên ngành, nhà quản lý phải trở thành nhà tổng hợp có tri thức liên ngành, đủ khả năng quản lý các nhà chuyên môn sâu và phối hợp các hoạt động của tất cả nhân viên (chuyên gia) một cách lý tính, có hệ thống, hướng tới mục tiêu chung.

(d) Quản lý trong hệ thống mở vừa là quá trình vừa là sản phẩm của một thế giới đang thay đổi. Cuối thế kỷ XIX nổi bật với các cuộc cách mạng về giao thông và truyền thông, còn thế kỷ XX là tiến bộ khoa học công nghệ, là hội nhập quốc tế. Nhà quản lý hoạt động và ra quyết định trong một hệ thống mở, với sự thay đổi khó lường về kinh tế, xã hội, chính trị và kỹ thuật. Thay đổi tác động đến tổ chức, cá nhân và tư duy quản lý; đặt ra yêu cầu với tổ chức, doanh nghiệp thực hiện chức năng kinh tế là điều cần thiết nhưng phải tuân thủ luật pháp và có cách thức đáp ứng các đòi hỏi của môi trường xã hội. Vấn đề đạo đức, các bộ quy tắc ứng xử được nhấn mạnh cả ở khu vực công và khu vực tư nhằm đưa ra những quyết định đúng đắn trong hoàn cảnh nhà quản lý chịu nhiều tác động từ các bên trong tổ chức. Trách nhiệm xã hội, hành vi đạo lý của doanh nghiệp với môi trường được đặc biệt quan tâm. Nghiên cứu giai đoạn này đi sâu vào môi trường bên trong, bên ngoài, tình huống quản lý; chú trọng phát triển các năng lực lãnh đạo, quản lý chiến lược, quản lý thay đổi, quản lý sự đa dạng, quản lý mâu thuẫn, giải quyết xung đột, quản lý nguồn nhân lực, phát triển tài năng.

Qua phân tích quá trình tiến triển của tư duy quản lý, cho thấy các trường phái quản lý của phương Tây ở từng giai đoạn có sự chú trọng khác nhau vào con người, tổ chức và phương pháp hoạt động. Trong giai đoạn hiện đại, Lý thuyết Z trong quản lý các xí nghiệp của Nhật Bản được nhiều doanh nghiệp phương Tây quan tâm nghiên cứu, học hỏi nhằm đáp ứng mục tiêu lợi nhuận và đảm bảo quyền lợi người lao động trong tổ chức. Lý thuyết này được một học giả người Mỹ gốc Nhật đề xướng vào đầu thập kỷ 80 thế kỷ XX, tập trung vào quan hệ xã hội và yếu tổ con người trong tổ chức. Lý thuyết này nhấn mạnh chế độ làm việc suốt đời, tạo điều kiện cho mọi cá nhân thăng tiến và thành công.  Những điểm có thể học tập từ Lý thuyết Z là: Đảm bảo lợi ích cộng đồng, chú trọng đào tạo, hoạch định và phát triển con đường sự nghiệp, qua đó tạo sự gắn kết, hợp tác bền vững giữa nhân viên với lãnh đạo và tổ chức. Cải tiến liên tục và toàn diện mọi mặt hoạt động của doanh nghiệp, quan tâm đến cả ba yếu tố là nhà quản lý, tập thể cơ quan và cá nhân người lao động. Thường xuyên ghi nhận và khuyến khích sáng kiến của nhân viên, khích lệ họ phát hiện và chỉ ra những vấn đề phát sinh, những điểm hạn chế để các cấp lãnh đạo kịp thời giải quyết. Từ nguyên lý này, Kaizen và kỹ thuật 5S của Nhật Bản đã phát triển thành thực tiễn được nhiều nước phương Tây và châu Á nghiên cứu, vận dụng trong đổi mới công tác lãnh đạo, quản lý, cải tiến quy trình sản xuất, hoạt động. Điều đặc trưng của các lý thuyết trên là tập trung nghiên cứu về quản lý sản xuất, kinh doanh – trong đó có nhiều ưu điểm như tính năng suất, hiệu quả, phối hợp công tác, tinh thần doanh nghiệp có thể vận dụng vào quản lý công (Public Management).

II. Một số định nghĩa và yêu cầu đặt ra đối với công tác lãnh đạo, quản lý giai đoạn hiện đại

Trong giai đoạn hiện đại, khó có thể phân biệt giữa quản lý và lãnh đạo. Như  đã phân tích, quản lý có nghĩa là huy động tất cả các nguồn lực (nhất là nguồn nhân lực), thông qua quy trình, kỹ thuật, tác động có chủ đích, hướng tới việc đạt được mục tiêu chung của tổ chức. Quản lý bao gồm việc lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo chỉ đạo, thông tin truyền đạt, phối hợp, giải quyết các xung đột, kiểm tra, giám sát. Nhiều trường hợp cụ thể, nhà lãnh đạo là người vừa định hướng, đặt mục tiêu, vừa là người thực hiện, khó phân định rạch ròi việc nào của nhà lãnh đạo, việc nào của nhà quản lý. Có nghĩa là, họ vừa là nhà lãnh đạo, vừa là nhà quản lý. Trong công tác, một số nhà thực tiễn tự xem mình là nhà quản lý; những người khác nhìn nhận mình là nhà lãnh đạo và né tránh nhãn mác nhà quản lý nhiều nhất có thể. Thuật ngữ nhà quản lý là cách gọi phổ quát do được sử dụng rất phổ biến và dường như thể hiện được ý nghĩa công việc của nhiều người khi quản lý các tổ chức. Theo nhiều học giả hiện đại, nhà quản lý và nhà lãnh đạo khác nhau ở cách nhìn nhận về tổ chức. Nhà quản lý tư duy theo hướng có thể duy lý hoặc có thể nhân văn – nhưng chỉ sử dụng cách thức, thủ thuật chính trị như là phương sách cuối cùng. Nhà lãnh đạo có khả năng xem xét mọi phương diện của các tập thể xã hội – bao gồm cả những cấp độ chính trị và biểu tượng thường bị lãng quên về hành vi của con người. Nhiều học giả cho rằng nhà lãnh đạo là người truyền cảm hứng, tạo động lực, gây ảnh hưởng tới sự tích cực, nhiệt tình của người dưới quyền, còn nhà quản lý là người chủ yếu thực hiện chức trách trong vị trí của mình. Một số học giả đưa ra tên gọi trung dung nhà quản lý lãnh đạo hay nhà lãnh đạo quản lý.

Thuật ngữ lãnh đạo và quản lý thường được sử dụng thay thế cho nhau; khó phân định rạch ròi trên thực tế vì cùng hướng tới việc đạt được mục tiêu của tổ chức. Cả hai đều được coi là nghệ thuật hoặc khoa học hoặc một nghề đạt được mục tiêu thông qua con người. Đa số nghiên cứu cho rằng quá trình lãnh đạo và quản lý không loại trừ mà bổ trợ lẫn nhau, đều cần thiết cho thành công của tổ chức. Tuy nhiên, nhiều học giả cố gắng đưa ra những khác biệt, so sánh giữa lãnh đạo và quản lý; nhấn mạnh quản lý như một quá trình an toàn, chấp nhận hiện trạng, mang tính duy trì, tập trung vào kiểm soát nhằm đảm bảo nhân viên thực hiện nhiệm vụ đúng quy định, trong khi lãnh đạo liên quan đến việc truyền cảm hứng, đổi mới, và tập trung vào con người. Nhà lãnh đạo làm đúng việc, nhà quản lý làm việc theo đúng cách (Warren Bennis). Lãnh đạo không phải là một thành tố của quản lý. Lãnh đạo chú trọng phát triển các phẩm chất như chính trực, có tầm nhìn xa, giác quan xét đoán, khả năng gây ảnh hưởng, truyền cảm hứng, tự nhận thức sâu sắc về bản thân, can đảm đổi mới, sử dụng cách thức động viên mọi người hoàn thành công việc trên cơ sở hướng tới viễn cảnh và giá trị chung; Quản lý tập trung vào các cơ cấu, quy trình (lập kế hoạch, lập ngân sách, giám sát và quản trị nhân sự) với những khích lệ mang tính chính thống (Brosnahan).

Như vậy, có thể định nghĩa: Quản lý là quá trình thiết kế và duy trì môi trường trong đó các cá nhân cùng nhau làm việc trong các nhóm nhằm đạt mục tiêu đề ra một cách hiệu suất. Nhà quản lý thực hiện các chức năng lập kế hoạch, tổ chức, nhân sự, lãnh đạo, và kiểm soát. Lãnh đạo là quá trình mà nhờ đó một cá nhân gây ảnh hưởng đến một nhóm để đạt được một mục tiêu chung. Nhà lãnh đạo là người thực hiện việc lãnh đạo cho dù anh hay chị ta có vị trí, chức vụ chính danh hay thẩm quyền chính thống hay không. Ở các tổ chức lớn, lãnh đạo không chỉ ở vị trí đứng đầu mà có nhiều vai trò lãnh đạo khác nhau trong toàn tổ chức. Mặc dù hiếm thấy các nhà lãnh đạo vĩ đại, nhưng ai cũng có tiềm năng lãnh đạo. Người ta có thể được phát triển (qua giáo dục, đào tạo bồi dưỡng và trải nghiệm) để trở thành nhà lãnh đạo. Đa phần các nhà lãnh đạo có cấp dưới, nhưng bản thân họ cũng là cấp dưới của một người nào đó. Do vậy, ai cũng cần học tập, rèn luyện để có năng lực, kỹ năng tham mưu, giúp việc phù hợp với nhà lãnh đạo của mình. Trong mỗi chức danh lãnh đạo, quản lý đều có đối tượng chung là con người, họ có thể là cấp dưới và cũng thế là cấp trên mình. Muốn đạt hiệu quả công việc đòi hỏi phải hiểu mình và hiểu người – hiểu đối tượng quản lý, hiểu tâm lý họ và đáp ứng cao nhất những nhu cầu hợp pháp, chính đáng của họ.

Năng lực lãnh đạo rất quan trọng đối với nhà lãnh đạo hay nhà quản lý. Họ phải xử lý được bất kỳ sự kiện nào, chú trọng nắm bắt các cơ hội để phát triển hơn là giải quyết vấn đề để duy trì hiện trạng. Họ có khả năng nhìn nhận sự việc một cách khác biệt, tư duy chiến lược, thường xuyên có suy nghĩ và cách làm mới. Họ có thể là nhà quản lý, có thể là nhà lãnh đạo; nhưng yêu cầu căn bản đặt ra là đều phải có lòng tận tâm, cam kết với các giá trị và có cách tiếp cận linh hoạt với các tổ chức phức hợp. Cần thôi thúc cảm hứng lãnh đạo – trong các nhà quản lý cũng như trong những người tự đánh giá mình là nhà lãnh đạo chứ không phải là nhà quản lý của tổ chức. Bốn chiến lược thường được sử dụng trong công tác lãnh đạo là: (1) xây dựng tầm nhìn chung; (2) thông tin, truyền đạt cho người khác một cách rõ ràng; (3) xây dựng quan hệ tin cậy với những người đi theo; và (4) quản lý, phát triển bản thân thông qua việc không ngừng học tập, phát huy thế mạnh và giảm thiểu điểm yếu, nhưng theo hướng nhấn mạnh điểm tốt nhất của bản thân và của tổ chức (Những điểm yếu có thể khắc phục, nhưng chỉ vực lên đến mức độ khá, không thể nổi trội và không thể lãnh đạo).

III. Gợi suy về mô hình lãnh đạo mới

1)Một số yếu tố văn hóa ảnh hưởng đến phong cách lãnh đạo, quản lý ở nước ta

Việt Nam có nhiều điểm khác biệt so với các nền văn hóa Phương Tây, thậm chí cả các nền văn hóa châu Á khác. Tư duy lãnh đạo, quản lý của chúng ta chịu ảnh hưởng nhiều từ Nho giáo, từ tư tưởng cai trị của một số triều đại phong kiến Việt Nam trong lịch sử dựng nước và giữ nước, từ quá trình nghiên cứu, vận dụng chủ nghĩa Mác-Lê Nin, tư tưởng Hồ Chí Minh trong công cuộc giải phóng, xây dựng, bảo vệ và đổi mới đất nước, từ quá trình chuyển đổi từ nền kinh tế tập trung bao cấp sang nền kinh tế thị trường định hướng XHCN… Đồng thời, phong cách lãnh đạo, quản lý còn chịu ảnh hưởng nhất định từ một số Lý thuyết cổ điển, có từ thời phong kiến Trung Quốc; chẳng hạn như: Thuyết Tam Cương (quan hệ vua-tôi, cha-con, vợ-chồng) của Khổng Tử nhằm hướng tới một xã hội có trật tự, định sẵn ngôi thứ, chính danh trong quản lý. Quan niệm của Mạnh Tử với chủ trương chăm lo cải thiện đời sống của người dân là hàng đầu, xây dựng một xã hội toàn những người tốt nhất, bình đẳng với nhau, lập ra chính quyền quân chủ đứng đầu là vị vua biết cảm hóa dân chúng. Tư tưởng của Hàn Phi Tử về dùng luật để trị quốc, cho rằng Nhà nước phải sử dụng pháp luật như một công cụ quan trọng để điều chỉnh xã hội, thực hiện pháp luật vì lợi ích tối thượng của toàn xã hội, tránh lũng đoạn quyền lực, mọi người, mọi tầng lớp đều bình đẳng trước pháp luật.

Về kinh tế-xã hội, đất nước đã và đang gia nhập các tổ chức kinh tế khu vực và thế giới, ngày càng hội nhập sâu vào thị trường toàn cầu (ASEAN, WTO, TPP và nhiều hiệp định AFTA) trong khi hiểu biết về cách thức vận hành của nền kinh tế thị trường còn nhiều mặt hạn chế. Chất lượng nguồn nhân lực, đặc biệt là năng lực thực thi công tác với hiệu suất cao, có năng lực, kỹ năng, thái độ chuyên nghiệp, phù hợp với tiêu chuẩn quốc tế, trong môi trường làm việc đa văn hóa, sử dụng ngoại ngữ tốt là thách thức lớn đang đặt ra trong công tác lãnh đạo nói chung và quản lý, phát triển nguồn nhân lực nói riêng. Nhiều nhà lãnh đạo không được đào tạo bồi dưỡng có hệ thống mà tự học hỏi, phát triển phong cách, nghệ thuật quản lý qua thực tế công việc. Nhiều nhà lãnh đạo thiếu cân bằng giữa công việc chuyên môn và công tác quản lý, phải dành nhiều thời gian vào các công việc sự vụ thay vì chú trọng vào những vấn đề quan trọng…

Trên thực tế, nhiều nhà lãnh đạo, quản lý áp dụng mô thức chỉ đạo theo thứ bậc, từ trên xuống. Việc ra quyết định dựa trên ý kiến tập thể, sau khi đạt được sự đồng thuận, vai trò, trách nhiệm cá nhân ít khi rõ nét, thay đổi theo cách tuần tự, nhích dần.Nhà lãnh đạothường sử dụng cách tiếp cận tình cảm, thân thiện, quần chúng. Nhiều hoạt động lãnh đạo, quản lý thành công từ việc tạo dựng tốt các mối quan hệ trong và ngoài tổ chức, từ khả năng giao tiếp, đàm phán. Quản lý thực thi công tác dựa trên phương pháp truyền thống – linh hoạt, mềm dẻo: nắm bắt tâm tư, tình cảm, đánh giá về tinh thần làm việc, khả năng kết nối, chú trọng khích lệ, động viên, trao quyền, ghi nhận, hỗ trợ; tuy nhiên, xu hướng hiện nay đang ngày càng kết hợp với hệ thống tiêu chí đánh giá liên quan đến kết quả, mức độ hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên. Đối với khu vực công, trong các cơ quan nhà nước đang có sự chuyển đổi tư duy quản lý theo hướng coi trọng chức năng phục vụ – đáp ứng các yêu cầu của công dân (khách hàng), xây dựng môi trường văn hóa chuyên nghiệp, lấy sự hài lòng của cá nhân và tổ chức làm thước đo hàng đầu để đánh giá.

Yêu cầu đặt ra đối với nhiều nhà lãnh đạo, quản lý giai đoạn hiện nay là phải được trang bị hệ thống kiến thức bài bản, tầm nhìn dài hạn, tư duy chiến lược và kỹ năng phù hợp. Những mặt ưu điểm trong cách tiếp cận thiên về “duy tình” của Phương Đông hay của Việt nam, coi trọng sự gắn kết, quan tâm đến hành vi con người, đoàn kết nội bộ cần được tiếp tục phát huy trong công tác lãnh đạo, quản lý. Những điểm mạnh trong cách tiếp cận duy lý của phương Tây (và một số nước châu Á hiện nay như Nhật Bản, Singapore) như: khách quan, không lẫn lộn giữa các vấn đề cá nhân với các vấn đề liên quan đến công việc, tinh thần đổi mới-sáng tạo, nguyên tắc thực tài, thượng tôn pháp luật, tính tuân thủ theo chuẩn mực cần được quan tâm học tập, vận dụng trong các hoạt động quản trị quốc gia (Governance) hay quản lý hành chính công (Public Administration).  Một nội dung cần quan tâm tìm hiểu, đó là khía cạnh văn hóa trong quan niệm về lãnh đạo của phương Tây – không quá nặng về tâm lý “quan trường”. Không quá nhấn mạnh vào chức vụ hành chính, một sự thành công khi được bổ nhiệm trong hệ thống thứ bậc để tạo khoảng cách, sự khác biệt với người khác. Họ nhìn nhận đó là sự phân công, nhà lãnh đạo như một thành viên trong nhóm với các nhiệm vụ, vai trò khác nhau giữa các thành viên. Dưới đây là một số phong cách lãnh đạo rút ra từ lý thuyết và thực tiễn trong giai đoạn hiện đại, có thể là nguồn tham khảo hữu ích khi xây dựng mô hình lãnh đạo mới khi nước ta đã bước vào thế kỷ XXI.

2) Bài học kinh nghiệm

Lý thuyết và mô hình lãnh đạo có những bước tiến triển theo thời gian. Gần đây, các nghiên cứu tập trung vào phong cách, hành vi, tình huống lãnh đạo, mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo với những người đi theo. Có thể kể ra một số lý thuyết chủ đạo về lãnh đạo như: (1) Lý thuyết lãnh đạo dựa trên cơ sở tố chất (The Trait-Based Leadership Theory) cho rằng nhà lãnh đạo phải là những người có phẩm chất siêu phàm, có những giá trị vượt trội do tạo hóa ban tặng hoặc qua kinh nghiệm sống, chiến trận để trở nên xuất chúng, trở thành những người đứng đầu quốc gia, bộ tộc, tôn giáo hay tổ chức. Họ là những người nghĩ ra việc, đứng mũi chịu sào, chỉ đạo bằng hình thức ra mệnh lệnh, cấp dưới thường thụ động thực thi nhiệm vụ. Đây là cách tiếp cận phù hợp với cơ chế tập quyền, quan tâm đến kết quả công việc hơn là con người. (2) Lý thuyết lãnh đạo dựa trên cơ sở hành vi (The Behavior-Based Leadership Theory) cho rằng bất kỳ một ai mà bằng hành động, ứng xử của mình làm cho người khác tin tưởng và làm theo thì người đó thực sự là lãnh đạo. Cách tiếp cận này phù hợp với môi trường tự do, dân chủ; nhà lãnh đạo phải khai thác các yếu tố tâm lý, tinh thần của con người, sử dụng các phương pháp khích lệ, động viên, gây ảnh hưởng; (3) Lý thuyết lãnh đạo dựa trên cơ sở quyền lực và gây ảnh hưởng (The Power-Influence Leadership Theory) cho rằng quyền lực và gây ảnh hưởng là hai nhân tố quyết định trong năng lực lãnh đạo. Gây ảnh hưởng là quá trình tác động nhằm thu phục người khác thông qua sử dụng hợp lý, đồng bộ các biện pháp khích lê, động viên. Trong tổ chức lớn, nhà lãnh đạo phải sử dụng quyềnlực để tác động đến người khác. Quyền lực được hiểu là khả năng sử dụng con người, thông tin và các nguồn lực khác để hoàn thành một công việc. Quyền lực gồm: quyền lực địa vị bao gồm quyền lực hợp pháp, cưỡng chế, trao thưởng, thông tin, do tổ chức chính thức thừa nhận, quyền lực chuyên môn và quyền lực do uy tín cá nhân tạo nên.Nhà lãnh đạo có thể sử dụng quyền lực theo hướng cá nhân hóa, sử dụng quyền lực mạnh, dựa trên cấp bậc (thẩm quyền), ra quyết định tập trung, độc quyền, áp dụng cơ chế thưởng phạt để điều khiển, kiểm soát. Nhà lãnh đạo có thể sử dụng quyền lực theo hướng xã hội hóa, vì lợi ích của người khác, của cộng đồng, sẵn lòng đón nhận ý kiến tham gia và giúp cấp dưới tự tin và lĩnh trách nhiệm; (4) Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống (The Situational Leadership Theory) quan niệm nhà lãnh đạo thành công nhất là người có phong cách lãnh đạo thích ứng với hoàn cảnh hiện tại của họ; và (5) Lý thuyết lãnh đạo dựa trên cơ sở tích hợp (The Integrative Leadership Theory) quan niệm nhà lãnh đạo phải hội tụ các năng lực lãnh đạo khác nhau, như lãnh đạo kiểu thương lượng, lãnh đạo kiểu chuyển đổi và lãnh đạo sự thay đổi. Họ phải tích hợp được năng lực trí tuệ, tầm nhìn, nhiệt huyết, khả năng lôi cuốn, truyền cảm hứng, quan tâm đến từng cá nhân, quản lý theo ngoại lệ, sử dụng những phần thưởng đột xuất mang tính ghi nhận, khích lệ sáng tạo, chấp nhận thách thức, rủi ro để bứt phá… Lý thuyết này có nhiều điểm phù hợp với giai đoạn đổi mới, phát triển đất nước như ở Việt Nam.

Qua nghiên cứu lý thuyết và thực tiễn, có thể đúc rút ra một số mẫu hình lãnh đạo chính, phù hợp với từng tổ chức, nhóm, mục tiêu, văn hóa cụ thể; như:

(1) Mô hình lãnh đạo kiểu hành chính truyền thống (Bureaucratic Leadership Model): phù hợp với việc quản lý các nhân viên thực hiện công việc rõ ràng, chỉ cần đưa ra các bước cần tuân thủ. Kiểu lãnh đạo này không hiệu quả trong các nhóm hay tổ chức yêu cầu tính linh hoạt, sáng tạo hay đổi mới.

(2) Mô hình lãnh đạo kiểu chuyển đổi (Transformational Leadership Model). Nhà lãnh đạo truyền nhiệt huyết cho các thành viên trong nhóm để phát huy tối đa khả năng từng người; thường gây ảnh hưởng để tạo sự thay đổi trong suy nghĩ, cảm xúc người khác, cuốn hút họ đi theo quan điểm của mình, hướng tới sự gắn kết và năng suất cao.

(3) Mô hình lãnh đạo kiểu uy tín (Charismatic Leadership Model). Nhà lãnh đạo cũng truyền nhiệt huyết và tạo động lực cho các thành viên trong nhóm và tổ chức của mình, nhưng thường coi trọng bản thân, tin rằng mình không bao giờ sai lầm, kể cả khi nhận được hồi chuông cảnh tỉnh về con đường đang đi. Cảm giác bất khả chiến bại có thể gây hậu quả khôn lường cho một nhóm hay một tổ chức.

(4) Mô hình lãnh đạo kiểu phục vụ (Servant Leadership Model): thường lãnh đạo thông qua việc nêu gương, đạt được quyền lực thông qua các giá trị, ý tưởng và đạo đức của mình. Kiểu lãnh đạo này tốn thời gian để áp dụng chính xác; khó phù hợp với các tình huống cần đưa ra quyết định nhanh chóng hoặc yêu cầu thời hạn hoàn thành khắt khe.

(5) Mô hình lãnh đạo kiểu giao dịch (Transactional Leadership Model). Mô hình này dựa trên quan niệm quan hệ giữa con người với con người là cho và nhận. Giao dịch thường liên quan đến việc tổ chức chi trả cho các thành viên để nhận lại sự nỗ lực và chấp hành của họ đối với một nhiệm vụ ngắn hạn. Nhược điểm của loại hình này là có thể làm giảm nhuệ khí và phi luân lý vì có thể dẫn tới tốc độ thay thế nhân viên cao, hạn chế những công việc đòi hỏi tri thức hay tính sáng tạo hay phối hợp công tác.

(6) Mô hình lãnh đạo theo tình huống (Situational Leadership Model). Nền tảng căn bản của mô hình này là không có cách lãnh đạo nào là “tốt nhất” cho mọi tình huống. Hiệu quả lãnh đạo được xem xét ở sự thích ứng với công việc đang thực hiện. Đối với từng tình huống, cần lựa chọn mô hình lãnh đạo phù hợp. Chẳng hạn như, dựa trên đặc điểm của nhóm mình đang phụ trách, khi phải nghiêm khắc thì nên sử dụng cách lãnh đạo kiểu hành chính, khi cần nhẹ nhàng thì sử dụng cách lãnh đạo kiểu phục vụ. Mô hình này có thể phù hợp với phong cách lãnh đạo mềm dẻo, linh hoạt của phương Đông, trong đó có Việt Nam.

Thế giới đã trải qua hơn một thập niên của thế kỷ thứ XXI – thời kỳ được đặc trưng bởi những thay đổi nhanh chóng, khó lường; những tiến bộ vượt bậc trong lĩnh vực thông tin, truyền thông; vai trò của các chính phủ (nhà nước) đang có sự thay đổi, đặt ra yêu cầu lãnh đạo, quản lý hiệu quả, hiệu suất, nhanh nhạy hơn. Chính phủ (Nhà nước) phải là tác nhân cải cách. Các nhà lãnh đạo khu vực công cần cả năng lực lãnh đạo và năng lực quản lý; vận dụng phù hợp các mô hình lãnh đạo; áp dụng đồng bộ các cách thức lãnh đạo chiến lược, lãnh đạo nhóm và lãnh đạo kỹ thuật. Mô hình, phong cách lãnh đạo mới không thể thiên theo kiểu thứ bậc hành chính, mà phải đề cao sự phối hợp, hợp tác với nhiều người, nhiều cơ quan tổ chức.

Đó là mô hình lãnh đạo kiểu mạng lưới. Mô hình này phù hợp trong khu vực công khi đặt ra những việc Chính phủ có thể làm, không thể làm và không nên làm. Cần có mạng lưới các cơ quan nước ngoài, các tổ chức tư nhân, các tổ chức xã hội… để thực hiện một số việc công. Những tổ chức này không phải là cấp dưới của cơ quan nhà nước; do vậy, không thể lãnh đạo dựa trên quyền hạn mà cần phát huy cách thức lãnh đạo mới. Khi ngày càng dựa vào khu vực ngoài nhà nước để chuyển giao thực hiện những việc đòi hỏi chuyên môn sâu, chuyên gia giỏi mà Chính phủ chưa đủ nhân lực thực hiện hoặc thực hiện kém hiệu quả thì trong công tác lãnh đạo khu vực công cần nâng cao năng lực quản lý đối tác, quản lý tài chính, hợp đồng, đảm bảo trách nhiệm giải trình của các bên tham gia và có những biện pháp phòng chống tham nhũng, tiêu cực. Đồng thời, khi đào tạo lãnh đạo, cần tham khảo các năng lực cốt lõi trong khu vực công (OECD 2001) gồm: dẫn dắt thay đổi; lãnh đạo người khác; định hướng vào kết quả; kiến thức quản lý (tài chính, nguồn nhân lực, kỹ thuật); xây dựng liên minh và rèn giũa kỹ năng giao tiếp. Đây cũng là bài học kinh nghiệm đối với công tác lãnh đạo, quản lý nước ta khi hoạch định các chiến lược phát triển và xây dựng các cơ chế đối tác công-tư (PPP) trên nhiều lĩnh vực như hiện nay.

Cuối cùng, nhà lãnh đạo thành công trong giai đoạn đổi mới phải là người biết đầu tư vào thế mạnh của chính họ và nhân viên. Họ phải tìm đúng người để cùng làm việc và tăng cường khả năng của cả nhóm. Họ phải biết phát huy tối đa những thế mạnh, những việc đã làm tốt. Đó là quan điểm của Lý thuyết dựa trên mặt mạnh (Strength-based Leadership – T. Rath và B. Conchie, 2008). Mô hình lãnh đạo này nhằm phát huy sức mạnh của bản thân cũng như của nhóm, xây dựng đội ngũ làm việc mạnh, thông qua việc đoàn kết, quy tụ những tài năng trên từng lĩnh vực để giải quyết những vấn đề quan trọng. Mỗi người phải tự tìm hiểu, đánh giá về bản thân, xem mình có thế mạnh ở lĩnh vực nào để phát triển thành chuyên gia – nhà lãnh đạo trên lĩnh vực đóTổ chức cần quan tâm phát huy tiềm năng lãnh đạo trong đội ngũ nhân viên. Nhà lãnh đạo phải biết phát hiện, sử dụng thế mạnh của người khác, lôi cuốn người khác đi theo lý tưởng, ý định của mình và xây dựng tập thể lãnh đạo mạnh. Họ phải có khả năng quản lý, phát huy thế mạnh của bản thân, của cá nhân từng người, của tập thể cơ quan, đơn vị, của bộ, ngành, và rộng hơn là cả quốc gia.

Để phát triển lãnh đạo thành công, cần có quyết tâm mạnh mẽ từ cấp lãnh đạo cao nhất trong việc tạo điều kiện cho thế hệ lãnh đạo tương lai được học tập, bồi dưỡng phẩm chất, kỹ năng lãnh đạo và quản lý thông qua bồi dưỡng, tích lũy kinh nghiệm thực tế một cách bài bản, có hệ thống. Các ứng viên lãnh đạo cần có lộ trình phát triển rõ ràng, được tạo cơ hội cạnh tranh công bằng, minh bạch để khẳng định phẩm chất, năng lực, sở trường trên những vị trí, cấp độ, lĩnh vực khác nhau thông qua hệ thống đánh giá khách quan, đa chiều và chuẩn xác. Nội dung này gợi mở một số điểm cho cách tư duy và thực hiện quy hoạch, luân chuyển, sử dụng, đánh giá, đào tạo bồi dưỡng nguồn lãnh đạo trong các cơ quan, tổ chức chúng ta.

Tài liệu tham khảo:

– Daniel A. Wren, University of Oklahoma, The Evoluation of Management Thought, 1994 by John Wiley & Sons, Inc, Fourth Edition.

– Chương trình bồi dưỡng ngắn hạn của Học viện Quốc gia về Chính sách công Nhật Bản (GRIPS), từ ngày 04-16/10/2015, do Giáo sư Masahiro Horrie chủ biên, dành cho đoàn cán bộ cấp thứ trưởng và quy hoạch thứ trưởng Việt Nam theo Đề án 165.

– Tài liệu hội thảo về “Lãnh đạo và Quản lý thế kỷ 21 ở Việt Nam”, ngày 24/11/2015 do Viện lãnh đạo và quản lý (LMI-MCaD) tổ chức tại Hà Nội.


Tin: Phạm Đức Toàn, Bộ Nội vụ